Les cadres dirigeants et la conception de l'agilité

Le mythe du leadership agile persiste depuis des années, souvent utilisé comme paravent pour masquer des problèmes. Cependant, l'agilité est cruciale pour la gestion des PME. Un leadership proactif et flexible est essentiel pour leur avenir durable, et une gestion agile efficace améliore leurs performances.

Nos observations des PME révèlent un problème courant : beaucoup se croient habiles, mais ne le sont pas vraiment. La gestion proactive, dynamique et flexible est souvent absente. Trois facteurs clés peuvent réellement rendre les PME plus agiles :

1. Communiquer et mettre en œuvre avec persévérance la vision et la stratégie de l'entreprise

Bien que de nombreuses PME travaillent avec des méthodes agiles, la plupart ne sont pas vraiment agiles, car aucune stratégie d'entreprise globale n'est mise en œuvre.

Si l'agilité n'est pas encore intégrée par tous les collaborateurs, cela signifie que la culture d'entreprise doit encore évoluer. Il devient alors nécessaire de développer une vision et une stratégie, de les communiquer régulièrement et de les mettre en œuvre de manière cohérente : 

• Pourquoi notre entreprise existe-t-elle – sa raison d'être (mission)
• Comment accomplissons-nous nos tâches ? Et comment dirigeons-nous ? (Valeurs et principes de gestion)
• Où voulons-nous aller – quelle situation souhaitons-nous atteindre ? (Vision)
• Et comment y parvenir concrètement ? (Stratégie)

2. Développer systématiquement les structures organisationnelles

60 % des collaborateurs souhaitent des hiérarchies plus plates, plus de responsabilités et un travail plus autonome.

Les entrepreneurs et les dirigeants d'entreprise nous parlent sans cesse d'agilité et d'auto-organisation radicale des entreprises, d'un paradis auto-organisé. Mais cela n'existe pas. Il est important et absolument essentiel pour la réussite de rechercher systématiquement le degré optimal de démocratisation et de le mettre en pratique.

La forme d'organisation parfaite n'existe pas. Elle est toujours le fruit d'un compromis entre différentes exigences, parfois contradictoires, entre dynamisme (flexibilité) et stabilité (efficacité), entre décentralisation (indépendance) et centralisation (dépendance).

3. Développer de manière ciblée le leadership et la culture d'entreprise

70% des cadres déclarent qu'ils encouragent activement leurs collaborateurs à essayer de nouvelles idées, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Mais seuls 16% des collaborateurs ont le sentiment que leurs supérieurs agissent ainsi.

Le changement au sein des organisations devrait toujours commencer par le leadership, car il doit être incarné. Il est également nécessaire que le changement soit bien compris et accepté. Il est donc pertinent de commencer par développer systématiquement la culture de direction, car la culture d'entreprise reflète souvent la culture de direction telle qu'elle est pratiquée. Les entreprises ayant une culture de direction solide tendent à connaître un succès plus important.

Où en êtes-vous, vous et votre équipe de direction, en matière de direction agile de votre entreprise et de vos collaborateurs ? Quelles expériences avez-vous faites ? Quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés ?

À propos

Raphael Ledergerber est un économiste d'entreprise diplômé de la FH et possède plus de 20 ans d'expérience dans les domaines de la direction, de la stratégie, de l'innovation, du changement organisationnel, du marketing et de la vente. Entre autres, il a occupé un poste de management chez Hilti où il a développé le service commercial. Aujourd'hui, il est propriétaire de Ledergerber & Partner et membre externe du conseil d'administration de diverses PME et organisations. Il agit en tant que partenaire de sparring, coach et consultant pour aider les entreprises dans le développement et la mise en œuvre de stratégies, ainsi que coach de direction. Parmi ses clients, on compte notamment des entreprises de l'industrie MEM, des bureaux d'ingénieurs et des agences d'architecture.

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