Führungskräfte und der Irrglaube agil zu sein

Seit etlichen Jahren geistert der Mythos agiler Führung umher. Alles müsse agil sein. Agilität verkam vielerorts zusehends zum Unwort – zu Recht, wie ich finde. Zu oft wurde Agilität als Feigenblatt verwendet, um Altlasten und Missstände zu verdecken. Aber ebenso wissen wir, wie wichtig Agilität in der Führung von KMU ist. Ohne proaktive, dynamische, flexible Führung haben sie keine reellen Zukunftschancen mehr. Und wir sehen klar, wie viel erfolgreicher KMU sind, die eine effektiv agile Unternehmensführung haben.

Unsere tägliche KMU-Praxis und breit abgestützte Studien zeigen das weit verbreitete Problem: Unternehmen bilden sich ein, agil zu sein. Vielerorts ist man (noch immer) weit weg, sein KMU proaktiv, dynamisch und flexibel zu führen. Meine Praxiserfahrung in KMU zeigt, dass es drei Erfolgsfaktoren sind, die KMU wirklich agiler machen:

1. Unternehmensleitbild und Strategie beharrlich kommunizieren und umsetzen

Obschon viele KMU mit agilen Methoden arbeiten, sind die meisten nicht echt agil – weil keine umfassende Unternehmensstrategie umgesetzt ist.

Wenn die Agilität noch nicht in den Köpfen all Ihrer Mitarbeitenden verankert ist, die Unternehmenskultur noch nicht dort ist, wo sie sein sollte. Dann ist es an der Zeit, das Leitbild und die Strategie zu entwickeln, fortlaufend zu kommunizieren und konsequent umzusetzen:

• Warum gibt es unser Unternehmen überhaupt – die Daseinsberechtigung (Mission)
• Wie tun wir, was wir tun? Und wie führen wir? (Werte und Führungsgrundsätze)
• Wohin wollen wir – wie soll die Situation dann aussehen? (Vision)
• Und wie kommen wir konkret dahin? (Strategie)

2. Organisationsstrukturen systematisch weiterentwickeln

60 Prozent der Mitarbeitenden wünschen sich flachere Hierarchien, mehr Verantwortung und stärker selbstbestimmtes Arbeiten.

Immer wieder berichten uns Unternehmer und Geschäftsführer im gleichen Atemzug von Agilität und radikaler Selbstorganisation von Unternehmen – dem selbstorganisierten Paradies. Das aber gibt es so nicht. Wichtig und absolut erfolgskritisch ist, das optimale Mass an Demokratisierung systematisch auszuloten und zu leben.

Die perfekte Organisationsform gibt es nicht. Denn sie ist stets ein Kompromiss verschiedener, teils auch einander widersprechender Anforderungen, zwischen Dynamik (Flexibilität) und Stabilität (Effizienz), zwischen Dezentralisierung (Unabhängigkeit) und Zentralisierung (Abhängigkeit).

3. Führung und Unternehmenskultur gezielt weiterentwickeln

70 Prozent der Führungskräfte sagen, dass sie ihre Mitarbeitenden aktiv motivieren, neue Ideen auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Aber nur 16 Prozent der Mitarbeitenden erleben das auch so von ihren Vorgesetzten.

Change in Organisationen muss immer zuerst in der Führung passieren. Denn Veränderung muss vorgelebt werden. Und Veränderung muss auch wirklich verstanden und auch tatsächlich angenommen werden. So gilt es zuerst, die Führungskultur systematisch weiterzuentwickeln. Denn die Unternehmenskultur ist letzten Endes einfach ein Abbild der gelebten Führungskultur. Und eben: Unternehmen mit einer sehr guten Führungskultur haben letztlich signifikant grösseren Unternehmenserfolg.

Wo stehen Sie und Ihr Führungsteam bezüglich agiler Führung Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeitenden? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welchen Herausforderungen stehen Sie gegenüber?

Der Autor

Raphael Ledergerber ist Betriebsökonom FH und hat über 20 Jahre Erfahrung in den Bereichen Führung, Strategie, Innovation, Change-Management, Marketing und Verkauf. Unter anderem war er bei Hilti im Management und baute in dieser Funktion das Service-Business auf. Heute ist er Inhaber von Ledergerber & Partner und externer Verwaltungsrat verschiedener KMU und Organisationen. Er unterstützt als Sparringspartner, Coach und Berater Fir- men bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien sowie als Führungscoach. Zu seinen Kunden gehören unter anderen MEM-Industrieunternehmen, Ingenieurunternehmen und Architekturbüros.

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